Capacidades minería argentina: la clave para el futuro del sector

La conversación sobre el futuro de la minería argentina suele concentrarse en las reservas, las inversiones y las exportaciones.

Discutimos cuántas toneladas de cobre podría producir el país, cuánto capital requerirán los grandes proyectos y cuántos dólares podrían ingresar cuando comiencen a operar.

También hablamos de caminos, energía, agua, ferrocarriles, puertos y conectividad.

Todas esas discusiones son necesarias. Pero existe una infraestructura menos visible que puede convertirse en uno de los principales límites para la expansión minera: las capacidades de las personas.

La Argentina puede tener minerales, proyectos e inversores interesados. Puede construir líneas eléctricas, ampliar rutas y desarrollar nuevos corredores logísticos.

Pero si no cuenta con trabajadores capaces de construir, operar, mantener y transformar tecnológicamente esos proyectos, una parte del potencial quedará atrapada en la montaña.

La próxima escasez minera puede no ser de minerales.

Puede ser de capacidades.

No alcanza con preguntar cuántos empleos se crearán

Cada vez que se anuncia un nuevo proyecto aparece una pregunta lógica: ¿cuántos puestos de trabajo generará?

La cifra es importante, pero resulta insuficiente.

También deberíamos preguntar:

¿Qué tareas deberán realizar esos trabajadores?

¿Qué conocimientos tendrán que dominar?

¿Cuándo serán necesarios?

¿Qué competencias ya existen en el territorio?

¿Cuáles deberán actualizarse?

¿Qué perfiles podrían reconvertirse desde otras actividades?

¿Cuánto tiempo se necesita para formarlos?

No todos los empleos mineros aparecen al mismo tiempo.

Durante la exploración se necesitan geólogos, perforistas, especialistas ambientales, topógrafos, técnicos de laboratorio y profesionales vinculados con la gestión territorial.

En la construcción crece la demanda de soldadores, electricistas, montajistas, operadores, transportistas, técnicos en instrumentación, supervisores de obra y especialistas en seguridad.

Cuando comienza la producción, la estructura vuelve a cambiar. Se incorporan funciones permanentes asociadas con la operación, el mantenimiento, el procesamiento de minerales, el control ambiental, la planificación y la administración.

A esta secuencia tradicional se suma una transformación tecnológica que está modificando el contenido de casi todas las tareas.

El verdadero desafío no es solamente formar una cantidad suficiente de trabajadores.

Es conseguir que las capacidades disponibles coincidan con las necesidades de cada etapa.

El cambio ya está ocurriendo

La transformación digital de la minería no pertenece a un futuro lejano.

Las operaciones ya incorporan sensores, drones, inteligencia artificial, mantenimiento predictivo, automatización, gemelos digitales">gemelos digitales, comunicaciones satelitales y centros de control remoto.

Los equipos generan información de manera permanente.

Las plantas pueden detectar variaciones antes de que se conviertan en fallas.

Los sistemas ambientales permiten monitorear condiciones en tiempo real.

Los vehículos y maquinarias incorporan cada vez más componentes electrónicos, plataformas de diagnóstico y funciones automatizadas.

La geología utiliza modelos tridimensionales, análisis avanzados e integración de grandes volúmenes de información.

La seguridad comienza a combinar la experiencia operacional con alertas, dispositivos conectados y análisis de riesgos.

Esto no significa que todos los trabajadores deban convertirse en programadores.

Significa que prácticamente todos los perfiles deberán incorporar alguna nueva competencia.

Un operador seguirá necesitando conocer el equipo, el terreno y los procedimientos de seguridad. Pero también tendrá que interpretar indicadores, alertas y sistemas digitales.

Un técnico mecánico seguirá utilizando herramientas y conocimiento práctico. Pero deberá convivir con sensores, software de diagnóstico y modelos de mantenimiento predictivo.

Un geólogo continuará dependiendo del trabajo de campo y de la comprensión del sistema mineral. Pero utilizará nuevas herramientas para procesar información, orientar perforaciones y construir modelos.

Un supervisor deberá combinar liderazgo, experiencia y conocimiento operativo con tableros en tiempo real.

La tecnología no elimina automáticamente el oficio.

Lo transforma.

Qué es el upskilling

Upskilling significa actualizar, ampliar o profundizar las competencias de una persona que continuará desempeñándose dentro de su campo de trabajo.

No se trata de reemplazar su experiencia, sino de hacerla evolucionar.

Un operador que aprende a trabajar con equipos automatizados está haciendo upskilling.

También lo hace un técnico que incorpora herramientas de mantenimiento predictivo, un profesional ambiental que aprende a interpretar sensores o un supervisor que comienza a utilizar datos en tiempo real.

El upskilling reconoce algo fundamental: quienes ya trabajan en minería poseen un conocimiento que no puede ser reemplazado rápidamente.

Conocen los procesos, los riesgos, la cultura operativa, las condiciones del territorio y el funcionamiento real de los equipos.

Esa experiencia es una base sobre la cual se pueden construir nuevas competencias.

El error sería considerar que la transformación tecnológica exige comenzar desde cero.

Una persona con años de experiencia operacional y nuevas capacidades digitales puede tener un valor mucho mayor que alguien que domine la tecnología, pero desconozca completamente la minería.

La industria necesita unir ambos conocimientos.

Qué es el reskilling

Reskilling significa preparar a una persona para desempeñar una función diferente.

Puede tratarse de un trabajador cuya tarea está siendo transformada por la automatización, alguien que debe trasladarse desde una operación próxima al cierre o una persona proveniente de otra actividad productiva.

Un operador de campo que pasa a desempeñarse en un centro remoto atraviesa un proceso de reskilling.

También un técnico mecánico que se especializa en automatización, un administrativo que comienza a trabajar con trazabilidad digital o un trabajador de otra industria que adapta sus conocimientos a los estándares mineros.

El reskilling será especialmente importante en un país con capacidades industriales distribuidas en distintas provincias.

La minería no necesita crear todos sus perfiles desde cero.

Puede incorporar conocimientos provenientes de la energía, la construcción, la metalmecánica, el petróleo y el gas, la logística, las telecomunicaciones y la industria del software.

Pero trasladar un trabajador de una actividad a otra no es automático.

Una persona puede dominar una especialidad técnica y, aun así, necesitar formación sobre seguridad minera, altura, sistemas de turnos, condiciones remotas, protocolos ambientales y procedimientos específicos.

El reskilling permite construir ese puente.

La tecnología se compra; la capacidad de integrarla se construye

Una compañía puede importar un equipo automatizado, contratar una plataforma internacional o adquirir sensores desarrollados en otro país.

Lo que no puede importar indefinidamente es todo el conocimiento necesario para integrar esas herramientas a la operación.

La tecnología debe instalarse, configurarse, mantenerse y adaptarse.

También debe ser interpretada.

Un sistema puede detectar una anomalía, pero una persona debe determinar si se trata de una falla real, un cambio en el proceso o un problema en la calidad del dato.

Un modelo de inteligencia artificial puede ofrecer una recomendación, pero alguien debe comprender sus límites y asumir la responsabilidad de la decisión.

Un centro remoto puede controlar equipos ubicados a cientos de kilómetros, pero necesita operadores que conozcan las condiciones reales de la montaña.

La transformación digital no reduce la importancia del conocimiento humano.

La vuelve más evidente.

Cuanto más sofisticada es la tecnología, mayor es la necesidad de personas capaces de comprenderla y relacionarla con el proceso físico.

La inteligencia artificial también necesita trabajadores preparados

Existe una tendencia a presentar la inteligencia artificial como una solución capaz de resolver automáticamente problemas productivos.

Pero la IA depende de los datos, de los procesos y de las personas.

Un algoritmo entrenado con información incompleta o inconsistente puede producir recomendaciones equivocadas.

Una herramienta utilizada sin conocimiento del contexto puede generar falsas expectativas.

Un sistema incorporado sin reglas de seguridad puede exponer información o afectar procesos sensibles.

Por eso, la capacitación en inteligencia artificial no debería limitarse a enseñar cómo utilizar una aplicación.

Debe incluir:

Comprensión de los datos.

Validación de resultados.

Protección de información.

Identificación de errores.

Reconocimiento de sesgos.

Seguridad digital.

Responsabilidad sobre las decisiones.

Integración con procedimientos existentes.

La alfabetización en inteligencia artificial será una competencia transversal.

No todos deberán desarrollar modelos, pero muchos trabajadores deberán saber cuándo confiar, cuándo verificar y cuándo detener un proceso.

La formación debe enseñar a utilizar la IA como herramienta de apoyo, no como sustituto automático del criterio profesional.

Las capacidades digitales no son solo para el área de sistemas

La digitalización suele ser tratada como responsabilidad exclusiva de los equipos de tecnología.

Ese enfoque ya no resulta suficiente.

La información atraviesa toda la operación.

Los sistemas de mantenimiento necesitan datos de los equipos.

Las áreas ambientales dependen de sensores y registros.

La logística utiliza plataformas de seguimiento.

Los proveedores deben cargar documentación, gestionar certificaciones y participar en procesos electrónicos.

Los trabajadores reciben capacitaciones, autorizaciones y credenciales digitales.

La ciberseguridad depende tanto de los especialistas como del comportamiento cotidiano de cada usuario.

Por eso, las competencias digitales deben incorporarse en todas las funciones.

Un trabajador no necesita programar para comprender que no debe compartir una contraseña.

Un supervisor no necesita ser científico de datos para interpretar un tablero.

Un responsable ambiental no necesita desarrollar una plataforma para detectar un valor anómalo.

Un proveedor no necesita convertirse en empresa tecnológica para digitalizar sus procesos.

La alfabetización digital debe convertirse en una capacidad básica de la minería, de la misma manera que la seguridad.

La seguridad también está cambiando

Upskilling y reskilling no son solamente herramientas para aumentar la productividad.

También son componentes de la seguridad.

Las operaciones modernas dependen de sistemas digitales que controlan procesos físicos.

Ventilación, bombeo, energía, comunicaciones, procesamiento, accesos y equipos móviles pueden estar conectados.

Un error humano o un incidente informático puede generar consecuencias operativas.

Los trabajadores deben comprender cómo actuar cuando un sistema falla, cómo reconocer comportamientos anómalos y cómo continuar operando de manera segura.

La automatización también puede modificar la relación entre las personas y el riesgo.

Algunas tareas peligrosas pueden realizarse a distancia.

Pero aparecen nuevos riesgos asociados con la supervisión, la confianza excesiva en los sistemas y la pérdida de habilidades manuales.

Una operación segura necesita tecnología y personas preparadas para utilizarla.

No alcanza con instalar el sistema.

Hay que entrenar para el funcionamiento normal, para la falla y para la emergencia.

El desafío no se limita a las empresas mineras

La transformación también alcanza a los proveedores.

Una pyme metalmecánica puede necesitar incorporar diseño digital, trazabilidad y nuevos estándares de calidad.

Una empresa de transporte deberá trabajar con plataformas de seguimiento, documentación electrónica y sistemas de seguridad.

Una compañía ambiental tendrá que administrar información en tiempo real.

Un proveedor de mantenimiento necesitará interpretar datos generados por los equipos.

Una empresa tecnológica deberá comprender las exigencias de una operación remota, crítica y de alta montaña.

El desarrollo de proveedores no puede limitarse a registrar compañías o realizar rondas de negocios.

También requiere una política de actualización de capacidades.

Muchas empresas poseen conocimiento, experiencia y personal, pero necesitan adaptar sus procesos a los requisitos de la minería.

El upskilling empresarial será tan importante como el laboral.

Certificaciones, digitalización, ciberseguridad, gestión de datos y estándares ambientales formarán parte de la competitividad.

Una pyme que no pueda integrarse digitalmente a la cadena puede quedar excluida, incluso si ofrece un buen producto.

La formación suele llegar tarde

Uno de los problemas más frecuentes es que la capacitación comienza cuando la demanda ya apareció.

Se anuncia la construcción de un proyecto y recién entonces se intenta formar a los trabajadores.

Pero las empresas necesitan contratar cuando comienzan las obras, no varios años después.

La formación técnica exige tiempo.

También lo requiere la actualización de instructores, equipamiento, planes de estudio y certificaciones.

La planificación debe comenzar antes de la decisión final de inversión.

Los proyectos avanzados ya pueden ofrecer información valiosa:

Qué obras serán necesarias.

Qué perfiles demandará la construcción.

Qué tecnologías se utilizarán.

Qué capacidades necesitará la operación.

Qué servicios podrán contratarse localmente.

En qué momento aparecerá cada demanda.

Compartir esta información no implica revelar datos confidenciales.

Significa permitir que el sistema educativo y productivo pueda prepararse.

No alcanza con ofrecer cursos generales

Una estrategia de capacidades no puede medirse por la cantidad de cursos dictados.

Debe medirse por la relación entre la formación y las oportunidades concretas.

Un curso puede tener buena asistencia y no responder a ninguna demanda real.

También puede formar demasiadas personas para un perfil limitado y dejar sin cubrir otros puestos críticos.

La pregunta no debería ser solamente cuántas personas fueron capacitadas.

Deberíamos saber:

Cuántas completaron la formación.

Cuántas obtuvieron una competencia verificable.

Cuántas consiguieron empleo o mejoraron su posición.

Cuántas empresas reconocen esa capacitación.

Cuánto tiempo conservaron el puesto.

Qué brechas permanecen abiertas.

La capacitación debe estar vinculada con tareas, estándares y trayectorias laborales.

Formar sin información puede producir frustración.

Planificar con evidencia permite transformar la formación en una verdadera política de empleo.

Un mapa de capacidades mineras

La Argentina necesita construir un mapa dinámico de capacidades vinculadas con la minería.

No solo un registro de trabajadores o instituciones.

Un sistema que permita conocer:

Qué perfiles existen.

Dónde se encuentran.

Qué experiencia poseen.

Qué certificaciones tienen.

Qué capacidades demandarán los proyectos.

Cuándo serán necesarias.

Qué instituciones pueden formarlas.

Qué brechas territoriales existen.

Esta información debería construirse con participación de empresas, provincias, instituciones educativas, sindicatos y proveedores.

No para centralizar todas las decisiones, sino para coordinar acciones.

Una provincia puede contar con técnicos disponibles, pero no con instructores especializados.

Otra puede tener experiencia metalmecánica, pero necesitar adaptación a los estándares mineros.

Una universidad puede formar profesionales, mientras una escuela técnica prepara los perfiles operativos.

Un instituto puede ofrecer capacitación breve para actualizar una competencia.

El mapa permitiría asignar mejor los esfuerzos y evitar duplicaciones.

Microcredenciales para una formación continua

No toda actualización requiere una carrera completa.

Muchas capacidades pueden desarrollarse mediante trayectos breves, específicos y acumulables.

Las microcredenciales pueden certificar competencias como:

Operación remota.

Mantenimiento predictivo.

Automatización industrial.

Ciberseguridad operacional.

Gestión de datos ambientales.

Uso de drones.

Instrumentación.

Seguridad en alta montaña.

Monitoreo hídrico.

Interpretación de tableros.

Aplicaciones de inteligencia artificial.

Estas credenciales deben cumplir tres condiciones.

Primero, tener un estándar claro. Deben indicar qué sabe hacer la persona, no solamente que asistió a una capacitación.

Segundo, ser verificables. La empresa debe poder confirmar quién las emitió, su vigencia y que no fueron alteradas.

Tercero, ser portables. El trabajador debería poder utilizarlas ante diferentes empleadores y proyectos.

La formación continua no puede depender de certificados aislados guardados en una carpeta.

El trabajador necesita construir un perfil profesional que crezca a lo largo de su trayectoria.

Las credenciales también pueden devolver poder al trabajador

Una credencial digital bien diseñada no es solamente una herramienta para las empresas.

También puede fortalecer al trabajador.

La persona puede conservar sus certificaciones, compartirlas cuando corresponda y demostrar sus capacidades sin depender de que una empresa anterior valide cada antecedente.

Esto facilita la movilidad entre proyectos y provincias.

También permite reconocer aprendizajes obtenidos durante la experiencia laboral.

Un trabajador puede haber desarrollado competencias valiosas que nunca fueron formalmente certificadas.

Los mecanismos de reconocimiento de saberes pueden convertir esa experiencia en una credencial verificable.

El objetivo no debería ser acumular diplomas.

Debe ser reconocer capacidades reales.

La reconversión también será necesaria en los cierres

La minería tiene ciclos.

Los proyectos comienzan, producen y eventualmente llegan al cierre.

Una estrategia seria de reskilling debe contemplar también ese momento.

Los trabajadores de una operación próxima a finalizar pueden contar con años de experiencia, pero necesitar preparación para incorporarse a otro proyecto o actividad.

La reconversión no debe comenzar durante los últimos meses.

Debe planificarse con anticipación.

Parte de las capacidades mineras son transferibles a otras industrias:

Mantenimiento.

Construcción.

Logística.

Seguridad.

Gestión ambiental.

Energía.

Automatización.

Administración de operaciones complejas.

El reskilling permite identificar esa transferencia y completar las competencias faltantes.

Una política de cierre responsable también debe ayudar a las personas a construir su siguiente oportunidad.

La inclusión dependerá del diseño de la formación

La transformación tecnológica puede ampliar oportunidades, pero también puede profundizar desigualdades.

Los trabajadores con mayor educación formal suelen tener más facilidad para acceder a nuevas herramientas.

Quienes cuentan con menor alfabetización digital pueden quedar rezagados.

Las personas que viven lejos de los centros de formación enfrentan mayores barreras.

Las mujeres pueden encontrar obstáculos relacionados con horarios, cuidados, infraestructura y culturas laborales tradicionales.

Los trabajadores de mayor edad pueden ser descartados injustamente, pese a contar con experiencia valiosa.

Una estrategia de upskilling y reskilling debe diseñarse para incluir.

Esto implica modalidades flexibles, formación práctica, acompañamiento, acceso territorial y reconocimiento de conocimientos previos.

No todas las personas aprenden de la misma forma ni parten del mismo punto.

La transición tecnológica será sostenible únicamente si ofrece caminos reales para quienes ya forman parte del sector.

Las instituciones educativas también deben actualizarse

No se puede pedir a los trabajadores que se transformen si las instituciones continúan enseñando con herramientas y contenidos desactualizados.

Las escuelas técnicas, institutos y universidades también necesitan upskilling.

Sus docentes deben conocer las tecnologías utilizadas por la industria.

Los laboratorios necesitan equipamiento.

Los planes de estudio deben actualizarse sin perder fundamentos.

Las prácticas deben conectarse con situaciones reales.

Esto no significa convertir a las instituciones educativas en centros de entrenamiento de una sola empresa.

Su función es más amplia.

Deben formar personas con conocimientos sólidos, pensamiento crítico y capacidad de adaptación.

Pero para cumplir esa tarea necesitan mantener un diálogo permanente con el mundo productivo.

La formación no puede perseguir cada moda tecnológica.

Tampoco puede ignorar durante años los cambios que ya ocurrieron.

Las empresas deben compartir la demanda futura

Las compañías poseen información que puede mejorar la planificación.

Conocen sus cronogramas, tecnologías, perfiles y necesidades estimadas.

Una parte de esa información debería transformarse en señales accesibles para el sistema educativo y laboral.

Por ejemplo:

Cantidad aproximada de perfiles por etapa.

Competencias técnicas requeridas.

Certificaciones obligatorias.

Tecnologías que serán utilizadas.

Posibles fechas de contratación.

Necesidades de proveedores.

Esta información puede agregarse y publicarse sin revelar estrategias comerciales sensibles.

La transparencia sobre la demanda ayuda a orientar inversiones educativas y decisiones personales.

Un joven que elige una carrera necesita saber qué oportunidades pueden existir.

Una pyme que evalúa comprar equipamiento necesita conocer la demanda futura.

Una provincia que financia capacitaciones debe poder priorizar.

La formación necesita una señal clara del mercado.

El Estado debe coordinar, no reemplazar

El Estado tiene un papel central, pero no puede definir las capacidades de manera aislada.

Las empresas conocen la operación.

Las instituciones educativas saben cómo formar.

Los sindicatos conocen las trayectorias y necesidades de los trabajadores.

Las provincias comprenden las condiciones territoriales.

La coordinación es la herramienta para encontrar el equilibrio.

Una agenda nacional con ejecución territorial

La minería argentina tiene una organización federal.

Los recursos pertenecen a las provincias y cada territorio presenta condiciones diferentes.

San Juan posee experiencia en minería metalífera y una gran cartera de cobre.

Catamarca, Salta y Jujuy concentran buena parte de la actividad vinculada con el litio.

Santa Cruz cuenta con operaciones de oro y plata.

Mendoza busca ampliar su nueva etapa exploratoria.

La Rioja empieza a construir su propia agenda.

Una política de capacidades debe respetar esas diferencias.

No todos los territorios necesitan formar los mismos perfiles en la misma cantidad.

Pero existen competencias transversales que pueden contar con estándares comunes:

Seguridad.

Alfabetización digital.

Gestión ambiental.

Datos.

Ciberseguridad.

Operación remota.

Mantenimiento.

Logística.

La estrategia puede tener una coordinación nacional y una ejecución adaptada a cada provincia.

El talento también es infraestructura

Cuando pensamos en infraestructura imaginamos rutas, líneas eléctricas, puertos y redes.

Pero las capacidades también son infraestructura.

Un proyecto puede construir una planta en pocos años.

Formar una generación de técnicos, profesionales y proveedores puede requerir mucho más tiempo.

Esa infraestructura humana no se importa mediante un contrato llave en mano.

Debe construirse en escuelas, universidades, empresas, comunidades y lugares de trabajo.

También necesita mantenimiento.

Una competencia adquirida puede quedar obsoleta si no se actualiza.

Por eso, la formación no debe ser considerada una etapa previa al empleo.

Debe acompañar toda la trayectoria laboral.

Cómo medir una estrategia de capacidades

Una política seria necesita indicadores.

No alcanza con anunciar convenios o contar participantes.

Deberíamos medir:

Personas formadas.

Competencias verificadas.

Inserción laboral.

Mejora salarial.

Movilidad entre funciones.

Participación de mujeres.

Participación de residentes locales.

Retención del empleo.

Proveedores certificados.

Contratos obtenidos por empresas capacitadas.

Reducción de vacantes críticas.

También debe evaluarse la calidad.

Una formación puede aumentar la cantidad de certificados sin mejorar la capacidad real de las personas.

La medición debe conectar el aprendizaje con el desempeño y las oportunidades.

Empezar antes de que la demanda se convierta en urgencia

Los grandes proyectos necesitan años para avanzar desde los estudios hasta la producción.

Ese tiempo debe utilizarse.

La Argentina no debería esperar el inicio de las obras para descubrir que faltan técnicos, operadores, supervisores o proveedores.

La planificación debe comenzar mientras se completan permisos, ingeniería y financiamiento.

No se trata de prometer empleos antes de que existan.

Se trata de preparar capacidades que también puedan ser utilizadas en otras actividades.

Una buena formación técnica no encierra a una persona en un único proyecto.

Amplía sus oportunidades.

Una oportunidad para construir conocimiento argentino

La nueva etapa minera puede generar exportaciones e inversiones.

Pero su impacto será mayor si también deja conocimiento.

Cada proyecto debería contribuir a formar trabajadores, actualizar instituciones, desarrollar proveedores y mejorar las capacidades tecnológicas del territorio.

Esa puede ser una de las herencias más valiosas.

Los minerales se extraen.

Las capacidades permanecen.

Un trabajador formado puede trasladar su conocimiento a otra operación.

Una empresa que incorpora estándares puede competir en nuevos mercados.

Una universidad que actualiza sus programas puede formar varias generaciones.

La minería puede convertirse en una plataforma de desarrollo tecnológico y profesional.

Para lograrlo, la formación debe ocupar un lugar central desde el comienzo.

La competencia global también será por el talento

Los países compiten por inversiones mineras, pero también por trabajadores especializados.

La demanda de cobre, litio y minerales críticos está impulsando proyectos en distintas regiones.

Todos necesitarán geólogos, técnicos, ingenieros, operadores, especialistas ambientales y perfiles digitales.

Argentina no competirá solamente por atraer capital.

También deberá retener talento.

Las personas capacitadas buscarán proyectos con buenas condiciones, estabilidad, posibilidades de crecimiento y reconocimiento profesional.

Formar trabajadores sin construir trayectorias laborales puede generar migración hacia otros mercados.

La estrategia debe incluir capacitación, pero también desarrollo profesional.

El desafío empieza ahora

La Argentina tiene la oportunidad de construir una minería de mayor escala.

Pero esa minería no será igual a la del pasado.

Será más conectada, automatizada, intensiva en datos y exigente en materia ambiental y de seguridad.

Necesitará más trabajadores, pero sobre todo trabajadores con capacidades diferentes.

El upskilling permitirá que quienes ya forman parte de la actividad crezcan junto con la tecnología.

El reskilling abrirá oportunidades para quienes necesiten desempeñar nuevas funciones, trasladarse desde otras industrias o prepararse para la transición entre proyectos.

Ambos procesos deben ser continuos, verificables y conectados con la demanda real.

La próxima gran competencia minera no será solamente por los recursos, el capital o la infraestructura.

También será por el talento.

Y el talento no se improvisa cuando comienza la construcción.

Se forma, se actualiza y se planifica desde ahora.

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Sobre el autor

César Gazzo Huck es especialista en innovación, transformación digital, inteligencia artificial e infraestructura pública digital. Se desempeña como subsecretario de Tecnologías de la Información y las Comunicaciones de la Secretaría de Innovación, Ciencia y Tecnología de la Nación.

Impulsó la Trayectoria Formativa en Inteligencia Artificial, un programa destinado a fortalecer las capacidades de los trabajadores de la Administración Pública en inteligencia artificial, datos, seguridad de la información y transformación digital.

En julio de 2026, la iniciativa fue seleccionada para integrar el OECD.AI Policy Navigator, el repositorio internacional de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos que reúne políticas y experiencias de referencia en inteligencia artificial.

La OCDE destacó el modelo progresivo de formación, su orientación práctica y su capacidad para superar brechas de alfabetización digital. El programa ya alcanzó a más de 600 agentes públicos y continúa evolucionando hacia una nueva etapa enfocada en inteligencia artificial agéntica, capacidades organizacionales y colaboración entre personas y sistemas de IA.